Sie geht von einem dauerhaft vermittelbaren Interessengegensatz zwischen Kapital und Arbeit aus und setzt auf Verhandlungen, Verlässlichkeit und ein gemeinsames Standortinteresse der beiden Tarifparteien. Diese Orientierung prägt nicht nur die Tarifpolitik auf Branchenebene, sondern wirkt sich auch unmittelbar auf die gewerkschaftliche Praxis in den Betrieben aus. Das hat spürbaren Folgen auf die Streik- und Durchsetzungsfähigkeit der Beschäftigten. Ziel der Sozialpartnerschaft ist es, den wirtschaftlichen Kampf der Arbeiterinnen und Arbeiter zu verwalten, anstatt ihn zu führen und weiterzuentwickeln.
Gemeinsames wirtschaftliches Interesse?
In der sozialpartnerschaftlichen Praxis werden tarifpolitische Strategien häufig bereits frühzeitig zwischen Gewerkschaftsführungen und Arbeitgeberverbänden abgesteckt. Öffentliche Aussagen führender Funktionäre verdeutlichen diese Realität. Der Vorsitzende der IG BCE, Michael Vassiliadis, betont regelmäßig die gemeinsame Verantwortung von Gewerkschaften und Unternehmen für Wettbewerbsfähigkeit, Investitionssicherheit und Standortsicherung. Der industrielle Turnaround gelinge, so Vassiliadis, „nur, wenn wir Verantwortung teilen – zwischen Beschäftigten, Sozialpartnern, Politik und Gesellschaft“. Damit suggeriert er ein gemeinsames Interesse von Kapital und Arbeit und rückt die wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen in den Mittelpunkt. Tarifpolitik erscheint damit als Instrument der Standortabsicherung, das vor allem „maßvoll“ bleiben müsse, um Betriebe und den Standort Deutschland nicht zu gefährden.
Auch aus der Führung der IG Metall wird immer wieder die Bedeutung eines „sozialpartnerschaftlichen Schulterschlusses“ betont, um beispielsweise die Krise in der Metall- und Elektroindustrie abzufedern. Die Vorsitzende Christiane Benner verweist in Tarifauseinandersetzungen auf die Notwendigkeit verantwortungsvoller Lösungen und warnt davor, dass Arbeitskämpfe den „sozialen Zusammenhalt“ gefährden könnten. Diese Positionen stehen exemplarisch für eine Gewerkschaftspolitik, die den Konflikt von Beginn an begrenzt und auf Konsens, Standortlogik und gesellschaftliche Stabilität ausgerichtet ist – zulasten ein.
Auf allen Ebenen richten insbesondere die Industriegewerkschaften ihren Fokus stark auf die gesamtwirtschaftliche Lage. In den bezirklichen Geschäftsführerkonferenz und Tarifkommissionssitzung wird die wirtschaftliche Situation der Betriebe wesentlich ausführlicher dargestellt und analysiert als die ökonomischen Lebensrealitäten der Beschäftigten.
Fragen zu steigenden Lebenshaltungskosten und den Reallohnverlusten der vergangenen Jahre spielen in diesen Debatten meist nur eine untergeordnete Rolle, obwohl gerade sie den Kern gewerkschaftlicher Interessen und Aufgaben bilden sollten.
Entmachtung der betrieblichen Ebene
Für die betrieblichen Gewerkschaftsstrukturen bedeutet diese Politik eine klare Machtverschiebung. Denn sie werden, genau wie die aus den Betrieben gewählten Tarifkommissionen, oft erst dann einbezogen, wenn die wesentlichen Eckpunkte bereits feststehen. Abstimmungen unter Mitgliedern zu den Verhandlungsergebnissen finden in Flächentarifverhandlungen in einigen Gewerkschaften so gut wie nie, in anderen nur selten statt. Unter den gewählten Tarifkommissionsmitgliedern finden sich vor allem hauptamtliche Gewerkschaftssekretäre sowie zahlreiche (oft freigestellte) Betriebsräte. Viele von ihnen haben jedoch im Laufe der Zeit an direktem Kontakt zu den Belegschaften verloren. Dadurch neigt diese Funktionärsebene dazu, den Ausgleich mit der Arbeitgeberseite über die aktive Mobilisierung der Beschäftigten zu stellen und vermeidet es, nach ihren tatsächlichen Interessen zu fragen. Die Hauptamtlichen agieren dabei häufig als Vermittler der geschäftsführenden Vorstandsmitglieder sowie der Bezirksleiter, welche wiederum direkt durch den Gewerkschaftsvorstand eingesetzt werden. In dieser Rolle prägen sie häufig die Ausrichtung der Tarifkommissionen und beeinflussen deren Entscheidungsprozesse.
Vertrauensleute und aktive Gewerkschafter im Betrieb übernehmen zunehmend die Aufgabe, zum Beispiel Befragungen durchzuführen, deren Ergebnisse wiederum keine Anwendung finden oder Verhandlungsergebnisse zu erklären und Akzeptanz zu organisieren. Die Diskussion über Alternativen, potentielle Eskalationsstufen innerhalb der Tarifverhandlungen oder eigenständige Forderungen bleibt in der Regel im Rahmen der persönlichen Initiative und werden in den Tarifkommissionssitzungen oft nicht ernstgenommen. Das heißt statt Durchsetzungsfähigkeit aufzubauen, wird Akzeptanz für sozialpartnerschaftliche Lösungen organisiert.
Streik als Notfallplan
Unter sozialpartnerschaftlichen Bedingungen verliert der Streik seinen Charakter als zentrales Mittel kollektiver Durchsetzungsfähigkeit. Er wird zeitlich begrenzt, organisatorisch stark kontrolliert, politisch entschärft und als „!letztes! Mittel in der Tarifauseinandersetzung“ (also als „ausschließlich für den Notfall bereitstehende Option“) verklärt. Häufig dienen kurze Warnstreiks dazu, den Druck für bereits verhandelte Kompromisse zu erhöhen, nicht dazu, neue Kräfteverhältnisse zu schaffen und die beschlossene Forderung tatsächlich durchzusetzen.
In vielen Betrieben fehlt es daher an realer Streikerfahrung. Belegschaften haben kaum Gelegenheit, kollektive Kampfkraft zu entwickeln, Entscheidungen selbst zu treffen oder Eskalationen bewusst zu führen. Die Streikfähigkeit bleibt formal vorhanden, praktisch wird sie jedoch durch fehlende Erfahrung, fehlendes Selbstbewusstsein, fehlende politische Einsicht, fehlende Organisationsstrukturen in den Betrieben und schwindenden Organisationsgrade eingeschränkt.
Gewerkschaften agieren damit zunehmend als Stabilitätsfaktor im kapitalistischen Produktionsprozess. Die Organisierung der Widerstandsfähigkeit der Beschäftigten wird hintenangestellt. Die geschwächte Durchsetzungsfähigkeit in den Betrieben ist das zwangsläufige Ergebnis der bewusst verfolgten sozialpartnerschaftlichen Politik. Solange Konflikte vorab begrenzt und Entscheidungen unter Ausschluss der Basis getroffen werden, bleibt die Durchsetzungsfähigkeit der Gewerkschaften als Ganzes eingeschränkt. Auch in politischen Fragen – wie aktuell im Fall der Rente, des Arbeitszeitgesetzes oder der Lohnfortzahlung im Krankheitsfall – wird die Fähigkeit der Arbeiterklasse, ihre Interessen kollektiv und konsequent durchzusetzen, ernsthaft geschwächt.
Die Stärkung der Durchsetzungsfähigkeit setzt voraus, dass betriebliche Gewerkschaftsstrukturen wieder zu Orten kollektiver Entscheidung und Mobilisierung werden und nicht nur zu Übermittlern vorgefertigter Kompromisse herabgestuft werden. Vertrauensleute spielen dabei eine Schlüsselrolle. Sie müssen die organisierende Kraft im Betrieb werden. Dazu gehört, sich regelmäßig zu treffen, regelmäßig Mitgliederversammlungen durchzuführen, offene Diskussionen über Forderungen und Verhandlungsstände zu ermöglichen, diese weiterzutragen und regelmäßig im Betrieb durch Aktionen und Veröffentlichungen in Erscheinung zu treten. Vertrauensleute sollten nah an den Beschäftigten sein, ihre konkreten Probleme aufnehmen, Kolleginnen und Kollegen aktiv einbeziehen und sicherstellen, dass sie tatsächlich mitentscheiden – über Forderungen, über die Annahme oder Ablehnung von Tarifergebnissen und über die taktische Vorgehensweise bei tariflichen Auseinandersetzungen.
Durchsetzungsfähigkeit entsteht nicht am Verhandlungstisch, sondern aus einer organisierten, selbstbewussten Belegschaft. Wenn Beschäftigte gemeinsam diskutieren, beschließen und handeln, wächst reale Macht im Betrieb. Nur auf dieser Grundlage können Gewerkschaften und Betriebsräte dem Arbeitgeber wirksam entgegentreten und Auseinandersetzungen führen.
